第一时间翻阅了《商学院》五月号，感觉虽然有了更多的外国学者露脸但是大部分文章浅浅带过，而且快速阅读的版面几乎完全打乱了原有的阅 读习惯，让人感到内容更加散乱，反到是更加喜欢《哈佛商业评论》的风格了。本期有一篇文章值得一读就是IBM全球企业咨询服务部门的几位学者关于新技术时代价值创造法则的讨论。

文章指出尽管web2.0，云计算，面向服务的构架（SOA）以及虚拟现实技术让我们处于一个创新和增长机会丰富的时代，但是管理者最关心的还是他们的组织是否能够利用这种转变和繁荣。文中列举了在追求价值2.0时代管理者的一些新的规则，可以让我们利用这些技术来提高组织绩效，实现价值创造。文中提及笔者分析了100多家创业企业和40多家大型企业，但他的文笔好像更适合老外的思维模式，所以为了方便理解，我基于对文章核心观点的认同，重写了部分内容，添加了自己对这些规则的理解和观点。当然如果你愿意可以对照原文阅读。

核心观点：web2.0等第二代价值创造的概念与商业的未来紧密相关，他们带来的新的商业规则集中体现在三个方面，他们是“新的市场和业务模式”，“有机会更加靠近市场和客户”以及“新的组织机能和成长机制”。

A. 新的市场和业务模式

1. 个性化需求——新的客户机会。

“长尾理论”告诉我们新的技术已经降低了接触客户以及提供更广泛产品/服务选择的成本，面对更加挑剔的客户，我们有机会赢得更多用户的特别的个性化需求，掌握这些变化的大企业更有可能获得更广大的长尾份额，这也给了众多的创业者机会挑战他们的前辈，而所需的仅仅是一部电脑和自家的车库或者后院。

自查问题——客户有没有更细化的需求没有被满足？提供这些服务的障碍在哪里？数字模式是否可能改变现状？客户有那些web2.0的应用偏好，他们对你的市场战略有何意义？

2. 数字化产品和服务——让价值链的盈利环节后移，商业模式因此改变

消费者从数字内容中发现了价值，他们成本低廉，方便传播，整个价值链由于低成本数字产品的出现而使得盈利环节后移，直到数字产品和服务的广泛传播，带来更可观的额外需求或者关联的价值创造，各种免费增值商业模式，交叉补贴模式也应运而生。可以参考我的另外一篇文章，免费：商业的未来

自查问题——你的产品和服务能够数字化吗？你可以通过哪些方式利用你所在市场的数字内容？在你的价值链中数字化内容如何对各个环节产生影响，你的业务模式是否可以处理这些变化？

3. 虚拟世界——一片新的商机

当人们还在观望，虚拟社区“第二人生”已经成功的获得那些喜好新奇事物的网友的认可，更多的现实中的著名企业在虚拟世界中创业开店，为社区成员的虚拟角色提供专业产品和服务。再看看人气旺盛的网络游戏，他们创造的世界让80后新生代们从中获得了真实世界无法得到的东西，同时也让广告商们看到了和真实世界一样广大的发展空间。尽管网游触及了人性的最基本需求来获利而饱受争议，但是虚拟世界中能够创造的非凡体验，他通过较低的成本让大多数人能够获得更多的尝试和体验的机会，更多的领导他人和与他人协作的机会，更多失败而获取经验的机会，还有源源不断的精神激励，对这些技能的掌握能够帮助我们更好的理解商业环境，遥想商业的未来，而这些是他能够吸引商家和投资人的根本原因。

自查问题——借助虚拟世界和网络游戏，你能够如何加强你的产品、服务、品牌形象甚至培训和学习能力。

B. 有机会更靠近市场和客户

1. 众包——给你无限可能

web2.o的基本特征就是以技术平台为基础，发挥最广大参与者的能力，提供无限丰富的内容，解决方案，心得与经验分享和传授，优秀产品/服务的推荐。大企业需要认识到这种智能的崛起，并以正确的心态、流程和工具，获得、接受和运用集体的智慧。邀请员工与客户参与产品/服务生命周期的每一个方面，提升质量，创新产品价值。

自查问题——你的企业具备哪些能力，可以从企业自身、客户和合作伙伴之间以及细分客户之间的互动获得有价值的信息和数据？你是如何围绕产品/服务创建和提供社区交流空间？

2. 客户知识——新的竞争优势来源

新兴的技术通过更轻松的接触客户，积累客户数据，提高客户亲和力。许多客户都实现了联机和在线购买产品和服务，基于安全的信息机制和信用机制，他们愿意提供个人的真实数据，同时他们在服务器上的每一个动作都会留下痕迹，对于这些数据的挖掘和洞察，当然传统企业也可以借助数字手段，将销售一线的数据快速反馈（看看ZARA），让我们可以掌握丰富的客户知识，而这些数据是为客户提供持续服务和不断改善产品的基础，也是为客户提供更精准的产品推荐的基础。

自查问题——你有哪些数字途径获得客户数据，积累客户知识？你是否充分的利用了这些数据实施产品和服务的改善？

3. 社区营销——基于用户情感的生态系统

在购买产品的同时获得登录特区的权限，在虚拟社区里可以获得额外的产品和服务或者与其他的消费者交流体验，商家通过提供产品+社区等整体的解决方案，而非产品或服务本身。web2.0创新技术为集成生态系统打开了一个全新的领域。想想Ipod和itunes组成的数字音乐生态网络，想想日本儿童玩具的拓麻歌子或者“网娃”，通过线下实体销售，获得弥补社区成本，将产品与消费者情感因素和社区融合在一起形成生态系统，提升了消费者与产品的互动性，增加了品牌和产品的粘性。

自查问题——你的解决方案有没有关注客户的情感因素或者利用社区营销打造一个一体化的生态系统？

C. 新的组织机能和成长机制

1. 柔性——业务模式和管理环境的新要求

拥有web2.0概念的公司给我们的传统管理目标带来挑战，技术的日新月异，客户需求千差万别，竞争环境中大量的中小型提供商的涌入，要求我们的组织和业务模式具备更快速应对变化能力，相对于传统的强调高效执行的管理体系，现代企业无论大小都更强调灵活性，让大象起舞。而管理技术的更新也允许更加扁平化的组织结构，更短的决策程序，更快的工作效率，同时允许员工有更多的时间自主创新和发挥兴趣特点，鼓励非正式组织的存在。生产服务实现小批量，定制化，将更多的管理职能外包给专业公司，集中关注客户所关注的元素。

自查问题——你的组织对市场变化和客户需求变化的反应速度如何？你的无关业务外包了吗？你是否只关注客户所关注的东西？你的公司是否允许员工创新，员工是否有明确的时间和权限进行创新和构思？管理制度是否鼓励创新？

2. 重塑创新理念——快速和协作式创新模式

协作和共享是web2.o的最基本特征，他们降低了组织内部和组织之间的沟通成本和创新成本，而且就创新完美程度来看，速度成为了更重要的因素。新的创新想法带来的影响可能暂时无法与200年的企业相比较，也不可能在短时间内融入产品，但是在新的商业环境下，在客户大部分需求已经被满足，而个性化需求相对差距较大的情况下，对与现有产品和服务任何微小的创新都能够带来巨大的差异性竞争优势，辅以新的沟通和协作技术的支持，创新很快能够变成“原型”，而处于阿尔法和贝塔（试用）阶段的产品都可以公开使用，征询使用者意见，在使用中改进，设计阶段、生产阶段和销售阶段的界限更加的模糊，产品推出后，仍然定期推出新的产品或者功能，提升使用者的满意度和期望，塑造为满足客户需求持续创新的文化。

自查问题——你的员工有哪些兴趣领域和专门的技术领域，他们是否可以将激情投入到产品开发、销售和市场，服务或者创新的社区中？你能够搜集到组织内外部的创新并将其快速转化为客户价值吗？客户认为你的公司是一家持续创新的企业吗？

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